Inspirator

Du kannst Menschen für etwas Neues gewinnen

Als Führungskraft hast du eine Fähigkeit, um die dich manche Kollegen beneiden. Du kannst ein Team für etwas gewinnen, für eine Umstellung, ein neues Ziel, ein schwieriges Jahr.

Wenn du vor deinem Team stehst und erklärst, wohin es geht, hören die Leute zu. Du findest das Bild, das hängen bleibt, und den Satz, den sie danach in der Kaffeeküche wiederholen.

Das ist mehr wert, als es klingt. Viele Veränderungen kommen nicht ins Stocken, weil jemand die Folie nicht verstanden hat. Sie stocken, weil keiner so recht mitmachen will.

Nach der Rede kommen die Sorgen

Der Kick-off ist vorbei, die Stimmung ist gut. Am nächsten Tag steht eine Mitarbeiterin in deiner Tür. „Und wer macht dann meine bisherigen Aufgaben?“

Für dich ist das ein unbequemer Moment. Die Frage ist klein, praktisch und nicht vorbereitet. Sie passt nicht zu dem großen Bild, das du gestern gezeichnet hast.

Die Versuchung ist groß, mit dem Bild zu antworten. „Schau, das Ziel ist doch, dass wir am Ende alle entlastet werden.“ Für die Mitarbeiterin klingt das, als hättest du ihre Frage nicht gehört.

Besser ist eine Antwort auf der Ebene der Frage: „Das ist noch nicht entschieden. Bis Donnerstag haben wir die Aufteilung, dann setzen wir uns zusammen und gehen deine Aufgaben einzeln durch.“ Unspektakulär, aber ehrlich und konkret.

Begeisterung holt die Leute ab. Vertrauen entsteht bei den kleinen, praktischen Fragen danach.

Wenn im Team jemand dagegenhält

In der Teambesprechung stellst du deinen Vorschlag vor, mit Bild und Begeisterung. Dann meldet sich ein Kollege, der schon lange im Haus ist. „Das haben wir vor drei Jahren schon probiert. Hat nicht funktioniert.“

Dein Reflex ist, nachzulegen: ein weiteres Beispiel, mehr Überzeugung in der Stimme. Je mehr du nachlegst, desto mehr wird daraus ein Kräftemessen vor dem ganzen Team.

Hilfreicher ist eine Rückfrage, die den Einwand ernst nimmt: „Was ist damals schiefgegangen?“ Damit bekommst du Information, die du brauchst. Und der Kollege merkt, dass seine Erfahrung zählt.

Manchmal wird aus dem Skeptiker in diesem Moment der, der das Projekt am besten absichern kann.

Ein Mitarbeitergespräch ist keine Präsentation

Auch für schwierige Gespräche bereitest du dich gut vor. Das ist richtig. Heikel wird es, wenn du das Gespräch planst wie einen Auftritt, mit Einstieg, Argumenten und einem Schluss, auf den du hinarbeitest.

Dann sprichst du mehr, als du zuhörst. Und wenn dein Gegenüber anders reagiert als erwartet, fehlt dir die Fortsetzung.

Bereite für Mitarbeitergespräche zwei Dinge vor: deinen ersten Satz und das Ergebnis, das am Ende stehen soll. Alles dazwischen ergibt sich aus dem, was dein Gegenüber sagt.

Ein Einstieg, der Raum lässt, kann so klingen: „Ich möchte mit dir über die Übergabe an das neue Lager reden. Bevor ich sage, wie ich es sehe: Wie läuft es aus deiner Sicht?“ Danach hörst du zu, auch wenn dir schon drei gute Antworten einfallen.

Nicht jede Ansprache braucht ein Drehbuch

Als Führungskraft sprichst du oft ohne Vorlauf: im Jour fixe, am Gang, bei der Geburtstagsfeier im Team. Wenn du für jede dieser Situationen dieselbe Sorgfalt aufwendest wie für den Vorstand, geht sich deine Woche nicht mehr aus.

Teil deine Auftritte deshalb in drei Stufen ein.

Stufe A sind Vorstand, Kunden und große Runden, mit voller Vorbereitung. Stufe B sind Teammeetings und Abstimmungen mit anderen Abteilungen, mit Kernsatz, Beispiel und Bitte. Stufe C sind spontane Ansprachen und kurze Updates, mit nichts außer einem Satz, mit dem du aufhörst.

Gerade Stufe C ist für dich ungewohnt. Sie ist aber das beste Training für das, was dir am schwersten fällt: sprechen, ohne vorher alles zu wissen.