Debattierer

Deine Meinung wiegt jetzt schwerer als früher

Als Kollege warst du eine Stimme unter vielen. Als Führungskraft ist deine Stimme die, nach der sich andere richten. Das ändert, wie deine Art ankommt.

Sagst du als Erster deine Meinung, ist die Diskussion für viele im Team beendet. Wer widerspricht schon dem Chef, der schneller argumentiert und die besseren Zahlen hat?

Du merkst davon wenig. Die Besprechungen laufen zügig, alle stimmen zu. Die Bedenken hörst du erst, wenn das Projekt stockt.

Und dein Team beobachtet dich genau. Wie du mit Widerspruch umgehst, zeigt allen, ob er sich bei dir lohnt.

Erst fragen, dann sagen

Eine einfache Änderung bringt dir als Führungskraft besonders viel. Sie betrifft die Reihenfolge.

Stell die Frage in die Runde, lass zwei oder drei Leute antworten und sag erst dann deine Einschätzung. „Wie würdet ihr das angehen? Meine Sicht sag ich euch gleich, ich will aber zuerst eure hören.“

Das fühlt sich langsam an. Du kennst die Antwort ja schon. Dafür erfährst du, was dein Team denkt, solange sich Bedenken noch leicht einbauen lassen.

Es gibt noch einen zweiten Effekt. Wer erlebt, dass seine Meinung vor deiner gefragt wird, denkt in der nächsten Besprechung von selbst mit.

Wer als Chef zuerst spricht, hört danach meist nur noch Zustimmung.

Dein Tempo ist nicht das Tempo deines Teams

Du erklärst eine neue Richtung in zwei Minuten und beantwortest dabei schon drei Folgefragen, die noch keiner gestellt hat. Für dich ist das gründlich.

Dein Team denkt noch über den ersten Satz nach.

Gib einer Veränderung mehr Zeit, als du selbst brauchst. Sag zuerst, was sich ändert, dann warum und dann, was es für jeden Einzelnen bedeutet. Nach jedem Schritt eine kurze Pause.

Prüf am Ende, ob es angekommen ist. Die Frage „Ist das klar?“ beantwortet kaum jemand ehrlich. Besser ist: „Was heißt das für deine nächsten zwei Wochen?“ An der Antwort hörst du sofort, was hängen geblieben ist.

Feedbackgespräche ohne Plädoyer

Im Mitarbeitergespräch greift dein Debattierreflex besonders leicht. Du hast Beobachtungen, Beispiele, Daten. Du legst sie vor wie ein Anwalt vor Gericht.

Dein Mitarbeiter fühlt sich dann angeklagt statt unterstützt. Er verteidigt sich oder er schweigt. Beides bringt euch nicht weiter.

Nimm in ein Feedbackgespräch eine einzige Beobachtung mit. Benenn sie konkret und frag dann nach. Die weiteren Beispiele brauchst du nur, wenn er die erste Beobachtung bestreitet.

So klingt es als Plädoyer: „In der Präsentation am Montag warst du unvorbereitet, letzte Woche hast du die Frist verpasst und beim Kundentermin …“ So klingt es als Gespräch: „Am Montag hat dir bei der Präsentation die Zahl zum Budget gefehlt. Was war da los?“

Entscheidungen erklären statt verteidigen

Verkündest du eine Entscheidung und es kommt Widerstand, willst du ihn wegargumentieren. Als Führungskraft brauchst du das nicht. Du darfst entscheiden, auch wenn nicht alle überzeugt sind.

Sag den Grund einmal, klar und kurz. Nimm die Bedenken auf, ohne jedes einzelne zu widerlegen: „Ich verstehe, dass das für euch mehr Aufwand bedeutet. Die Entscheidung bleibt. Ich schau aber mit euch, wie wir den Aufwand klein halten.“

Der Unterschied zwischen Erklären und Verteidigen liegt in der Länge. Eine Erklärung hat einen Grund, eine Verteidigung hat zehn.

Damit bleibst du klar in der Sache und dein Team fühlt sich trotzdem gehört.