Als Führungskraft
Dein Team merkt, wenn dich etwas begeistert
Als Führungskraft bringst du etwas mit, das sich andere erst mühsam erarbeiten. Wenn du von einem Projekt überzeugt bist, sieht man es dir an.
In einer Teamansprache, bei einer Veränderung oder nach einem Rückschlag ist das viel wert. Menschen folgen eher jemandem, der selbst an die Sache glaubt.
Begeisterung ersetzt aber keinen Auftrag. Nach einer mitreißenden Rede wissen alle, dass das Thema zählt. Was sie am Montag in der Früh konkret tun sollen, wissen nicht alle.
Für eine Teamansprache hilft dir dieselbe Form wie bei jeder Präsentation: ein Satz, worum es geht, wenige Punkte und ein Schluss mit dem, was ab morgen gilt.
Wenn Begeisterung den Auftrag verdeckt
Beim Delegieren erzählst du gern, warum eine Aufgabe zählt und was du dir davon erhoffst. Das motiviert. Die nüchternen Teile kommen dabei zu kurz: bis wann, in welcher Form, woran du merkst, dass es fertig ist.
Am Freitag liegt dann etwas auf deinem Tisch, das du so nicht wolltest. Dein Mitarbeiter hat zugehört. Er hat aus deiner Geschichte nur etwas anderes herausgehört als du.
Das ist kein Zeichen von Unaufmerksamkeit. Je mehr Bilder und Beispiele ein Auftrag enthält, desto mehr Möglichkeiten gibt es, ihn zu verstehen.
Je begeisterter du von einer Aufgabe erzählst, desto nüchterner muss der letzte Satz sein.
Ein Auftrag mit nüchternem Schluss
Du musst dafür nicht trocken führen. Du hängst an deine lebendige Erklärung einfach einen klar abgegrenzten Schluss an.
Dein Team bekommt so beides: das Warum von dir als Mensch und das Was von dir als Führungskraft.
Übung
Der nüchterne Abschluss
- Erzähl wie gewohnt, worum es geht und warum dir die Aufgabe am Herzen liegt. Das darf lebendig sein.
- Sag dann ausdrücklich: „Jetzt ganz konkret.“ Damit markierst du den Wechsel, für dich und für dein Gegenüber.
- Nenne Ergebnis, Termin und Form in einem Satz: „Ich brauche bis Donnerstag, 14 Uhr, eine Seite mit den drei Varianten und deiner Empfehlung.“
- Frag zum Schluss „Was nimmst du mit?“ und hör dir die Antwort an, ohne sie gleich zu ergänzen.
- Weicht die Antwort von deinem Auftrag ab, klär es sofort. Mach das bei den nächsten drei Aufgaben, die du abgibst.
Im Mitarbeitergespräch zuhören statt erzählen
In Feedback- und Mitarbeitergesprächen ist dein Redeanteil oft zu hoch. Du willst helfen, du hast Ideen und du erzählst, wie du so etwas selbst einmal gelöst hast.
Dabei geht das Gespräch an deinem Gegenüber vorbei. Wer redet, erfährt wenig. Wer fragt, erfährt, was wirklich los ist.
Nimm dir für das nächste Gespräch vor, nach jeder Frage mindestens drei Sekunden zu warten. Die Pause fühlt sich für dich lang an. Für dein Gegenüber ist sie oft genau der Moment, in dem die ehrliche Antwort kommt.
Bei Kritik gilt dasselbe wie im Meeting: die Kernaussage zuerst. „Der Bericht ist zum zweiten Mal zu spät gekommen. Ich möchte verstehen, woran es liegt.“
Eine Geschichte zur Auflockerung brauchst du davor nicht. Sie macht die Botschaft nur unklarer.
Wenn dein Team in Besprechungen still wird
Ein Risiko übersiehst du als Führungskraft leicht. Sprichst du in jeder Teambesprechung am meisten, gewöhnt sich dein Team daran. Die Ideen kommen dann von dir, auch wenn andere bessere hätten.
Probier in der nächsten Teamrunde, deine Meinung zu einem Punkt erst zu sagen, wenn alle anderen gesprochen haben. Frag reihum, mit Namen.
Für dich ist das anstrengend. Für dein Team ist es vielleicht das erste Mal seit Langem, dass alle ausreden können. Dein Vorschlag am Ende kann dann aufgreifen, was du sonst nie gehört hättest.