Im Meeting durchsetzen: Glaubwürdigkeit, Timing, vier Techniken

Warum Lautstärke der falsche Hebel ist

Ein Klient, Projektverantwortlicher im technischen Bereich eines international aufgestellten Unternehmens, hat mir sein Anliegen mit einem Wort beschrieben, das ich seither oft gehört habe: Dominanz. Er will in Teamgesprächen auf gleicher Ebene die Richtung vorgeben, seinen Standpunkt „schlagkräftig“ durchsetzen, und zwar ohne jemandem über den Mund zu fahren oder eine schlechte Atmosphäre zu erzeugen.

Im Einzelgespräch geht das gut. In der Runde mit Kollegen aus mehreren Ländern, online, im Sitzen, nicht. Und ihm fehlt, wie er sagt, der Gegendruck, auch einmal zu sagen, dass eine Verzögerung nicht nur an seiner Seite liegt.

Wer sich in Besprechungen nicht durchsetzt, denkt zuerst an Durchsetzungsvermögen, also an mehr Nachdruck, mehr Präsenz, mehr Lautstärke. Das funktioniert kurzfristig und erzeugt Gegendruck. In Runden, in denen du wöchentlich dieselben Menschen siehst, ist das eine teure Strategie.

Was tatsächlich entscheidet, sind zwei Dinge, die nichts mit Lautstärke zu tun haben: ob man dir glaubt und wann du sprichst. Das eine nenne ich Glaubwürdigkeit und sie lässt sich in einem Satz aufbauen. Das andere ist Timing und es lässt sich in einer Sitzung ändern, ohne dass jemand merkt, dass du etwas geändert hast.

Glaubwürdigkeit passt in einen Satz mit drei Teilen

Ich beschreibe Glaubwürdigkeit als Kreis aus drei Teilen, die zusammengehören. Wer alle drei in einem Beitrag unterbringt, wird gehört, unabhängig von Position und Lautstärke.

Kombiniert klingt das so: „Ich verstehe, dass wir weniger Budget haben. Genau deswegen wollen wir alle gut zusammenarbeiten und nicht auf das schauen, was wir nicht mehr haben, sondern auf das, was wir haben: unsere Expertise.“ Verständnis plus Wohlwollen. Kein „aber“ nach dem Verständnissatz, es würde ihn durchstreichen.

Oder: „Ähnliche Projekte hatten wir schon, da war das Problem immer X, dadurch haben wir Erfahrung aufgebaut, deshalb schlage ich Y vor.“ Kompetenz, belegt mit Erfahrung.

Diese drei werden in jedem Meeting relevant sein. Wer sie vor dem eigentlichen Punkt in einem Satz platziert, spricht nicht aus der Position, sondern aus der Sache. Mehr zum Auftreten dahinter im Artikel über souverän auftreten.

Dass Lautstarke in Besprechungen trotzdem oft gewinnen, hat einen Grund, den Anderson und Kilduff 2009 untersucht haben: Dominant auftretende Personen sind von ihrer Gruppe als kompetenter eingeschätzt worden und haben Einfluss gewonnen, auch wenn man ihre tatsächliche Leistung herausgerechnet hat.¹ Das ist ein Wahrnehmungsfehler der Gruppe und kein Rat, dominant aufzutreten. Die Gruppe sucht nach Zeichen von Kompetenz. Wer sie aus der Sache liefert, mit belegter Erfahrung, Verständnis und Wohlwollen, gibt ihr dieses Zeichen, ohne den Gegendruck, den Dominanz erzeugt.

Früh sprechen, am Satzende ansetzen, kurz bleiben

Das Timing hat drei Regeln und sie haben nichts mit dem Inhalt zu tun.

Die erste Regel heißt früh. Wer in den ersten zehn Minuten einmal gesprochen hat, ist in der Runde präsent, wird eher angesehen, eher gefragt und seltener übergangen. Wer eine halbe Stunde schweigt, wird zum Zuhörer und ein Zuhörer, der plötzlich eine Position vertritt, braucht viel mehr Energie. Es muss kein inhaltlicher Beitrag sein.

Der Klient mit den internationalen Meetings hatte selbst den besten Einstieg gefunden: in eine Gesprächspause hineingehen und zusammenfassen. „Fasse ich richtig zusammen, dass wir bisher …“ Dagegen kann niemand etwas sagen und du hast gesprochen. Wer sich vor dem ersten Beitrag fürchtet, findet mehr dazu im Artikel über Angst vor Besprechungen.

Die zweite Regel heißt Satzende. Der häufigste Fehler beim Zuwortmelden ist, auf eine Pause zu warten. Pausen werden von mehreren gleichzeitig genutzt, das endet im Übereinanderreden. Dabei setzt sich durch, wer lauter ist oder höher steht.

Zuverlässiger ist der Moment, in dem jemand einen Satz beendet und kurz absetzt. Die Lücke ist schmaler, aber sie gehört dir. Dazu ein Name als Signal wie „Frau Berger, dazu kurz“ und das erste Wort in normaler Lautstärke. Ein leiser Satzanfang wird überhört und klingt wie eine Bitte um Erlaubnis.

Die dritte Regel heißt Kürze. Lange Beiträge werden häufiger unterbrochen als kurze, weil jede weitere Sekunde eine Gelegenheit zum Einhaken ist. Der Punkt in einem Satz, ein Grund, ein Ende.

„Ich halte den Zeitplan für zu eng. Die Freigabe braucht allein zwei Wochen.“ Dann Stille. Wenn jemand mehr wissen will, fragt er und eine Nachfrage ist Redezeit auf Einladung.

Was wegfällt: Vorreden, Relativierungen, die Aufzählung aller Bedenken. Mehr zu den Weichmachern im Artikel über Füllwörter.

Die Redemenge ist dabei nicht für alle gleich frei wählbar. Brescoll (2011) hat gefunden: Mehr Macht hat bei Männern zu mehr Redezeit geführt, bei Frauen nicht, weil Frauen mit Gegenreaktionen gerechnet haben, zu Recht.² Untersucht wurden der US-Senat und Laborsituationen, ob sich das eins zu eins auf ein Teammeeting in Wien übertragen lässt, ist offen. Es ist aber ein Grund mehr, auf kurze, gut gesetzte Beiträge zu setzen statt auf Redezeit.

Vier Techniken für den Widerstand

Was Klienten am meisten fürchten, ist nicht das Sprechen, sondern der Moment danach: der Einwand, der Angriff, die Frage, die aus dem Konzept bringt. „Unser Topmanagement braucht das, ich habe das mit dem CEO abgesprochen, warum kommt das nicht?“ Dafür gibt es vier Techniken aus der Schlagfertigkeit und jede hat einen anderen Einsatzfall.

Kurz und knapp, wenn der Einwand nicht relevant ist und du weitergehen willst. Auf „Das ist nicht realistisch“ antwortest du „Doch, ist es“, so kurz wie möglich. Die Kürze signalisiert dem Raum: Das ist kein Thema, über das wir lange reden müssen, wichtig ist das, was gesagt wurde. Vor allem beim Präsentieren, wenn du den Faden nicht verlieren willst.

Rückfragen, wenn du den Einwand verstehen willst oder Zeit brauchst. „Das ist unmöglich.“ „Warum nicht?“ Damit rückst du den Scheinwerfer: Das Gegenüber hat Rechtfertigung von dir erwartet, jetzt muss es selbst erklären.

Und du erfährst, was dahintersteckt. Wenn es das Budget ist, weißt du, womit du arbeitest. Ein schnelles „passt, ist geplant“ lässt den Raum mit Fragezeichen zurück. Ein „was genau meinst du damit?“ nicht.

Umdeuten, wenn du Negatives in eine Richtung lenken willst. „Wir sind langsam.“ Der Klient hat das in der Übung so gedreht: „Stimme dir zu, wir machen unsere Sache ordentlich, wollen nichts vergessen und ziehen die vorgegebene Prozedur durch.“

Stimm dabei nie der negativen Behauptung zu, sondern dem neutralen Kern und geh von dort ins Positive. „Die Deadlines sind zu eng“ hat den Kern „wir haben weniger Zeit als sonst“ und daraus wird: „Das motiviert uns, effizienter zu werden und die Prozesse zu optimieren.“

Ein Bild dafür: Du reißt sein Haus ab, behältst die Grundfläche und baust darauf ein neues. Der Sprung von negativ zu positiv ist so nicht zu groß. Und du sagst nie „ich stimme nicht zu“, denn wir werden defensiv, wenn wir Ablehnung spüren.

Wenn die Behauptung ohne Begründung kommt, „deine Idee ist zu riskant“, suchst du selbst eine plausible neutrale Begründung wie „riskant heißt, wir kennen das Ergebnis noch nicht“. Darauf antwortest du: „Es stimmt, dass wir nicht mit Sicherheit sagen können, wie es ausgeht. Genau das motiviert uns, höhere Qualität zu liefern. Wenn es nicht klappt, lernen wir daraus.“

Wie ein Argument aus Behauptung, Begründung und Beispiel gebaut wird, steht im Artikel über Argumentation.

Die Ebene wechseln, wenn alles andere nicht funktioniert. Wenn sich die Diskussion im Kreis dreht, gegen die Wand fährt, im Konflikt steckt. Statt auf der Inhaltsebene zu streiten, benennst du das Gespräch: „Ich merke gerade, dass wir nicht weiterkommen. Lasst uns darauf fokussieren, was wir heute entscheiden müssen.“

Das ist das Werkzeug für den Fall, dass die anderen drei nicht greifen. Nach meiner Erfahrung greift es meistens. Die vier Techniken im Detail stehen im Artikel über Schlagfertigkeit.

Fragen annehmen, ohne den Faden zu verlieren

Wenn du sprichst und jemand unterbricht mit einer Frage, gilt eine Regel: Bring deinen Punkt zu Ende. Freundlich: „Ich bringe meinen Punkt kurz zu Ende und gehe dann gerne auf deinen ein.“ Wenn es länger dauert und der Arm des Fragenden nicht ewig oben bleiben soll: „Ich habe deine Frage gesehen, ich komme sofort auf dich zu.“

Und dann vergiss sie nicht. „Du hattest noch eine Frage, jetzt haben wir Zeit.“ Eine vergessene Frage kostet mehr als eine beantwortete.

Kurze, passende Fragen beantwortest du sofort. Wenn du keine Antwort parat hast, die Frage nicht zum Thema gehört oder den Rahmen sprengt, dann verzögerst du, mit Wertschätzung davor. „Gute Frage. Da die Antwort ausführlich ist, schlage ich vor, dass wir das im Anschluss oder im Einzelgespräch klären.“

Die Wertschätzung, „gute Frage“, „spannender Punkt“, sichert die Beziehungsebene, dann kommt die Sache. Der Klient hat nach der Übung gesagt, jetzt machten es die Kollegen schon viel besser als er. Gemeint hat er damit, dass er ab jetzt derjenige ist, der die Fragen steuert. Wie du inhaltlich auf harte Fragen antwortest, steht im Artikel über kritische Rückfragen.

Die Stimme braucht absolute Sicherheit

Der Klient hat gemeint, er lasse Wörter „nicht nach hinten abfallen, eher nach oben“. Genau das war das Problem. Wer am Satzende mit der Stimme nach oben geht, klingt fragend, sympathisch, aber fragend. Wer sie verschluckt, klingt unsicher.

Die Tonalität, die im Meeting durchsetzt, ist eine dritte: bewusst und bestimmt am Satzende nach unten, mit Nachdruck auf den Schlüsselwörtern. Ich nenne sie absolute Sicherheit und sie klingt wie eine Expertenstimme.

Wir haben das an zwei seiner Sätze geübt. „Es ist wichtig, dass wir eine offene Kommunikation haben.“ Die erste Silbe von „wichtig“ stärker, die zweite neutral, das ergibt ein natürliches Gefälle, ruhig dramatisieren.

„Es ist essenziell, dass wir uns auf Fakten stützen.“ „Essenziell“ in die Länge ziehen, auf der Zunge zergehen lassen. Beim ersten Versuch hat es noch fragend geklungen, beim dritten nicht mehr.

Dazu eine Liste zum Nachsprechen, bis es sitzt: „Ich kann dir versichern“, „absolut“, „garantiert“, „sicher“, „wichtig“, „genauso“. Und nach dem Kernwort eine Pause: „Es ist wichtig“, Pause, „dass wir eine offene Kommunikation haben.“ Je länger die Pause und je stärker das Wort betont, desto wichtiger wirkt es.

Und Pausen statt Fülllaute. Der Klient hatte „ähm“ drin, wie fast alle. Wenn du immer weißt, warum du gerade sprichst, mit rotem Faden und dem Ziel im Blick, kommen die Fülllaute seltener.

Und wenn ein Gedanke nicht sofort da ist: Pause, nicht „ähm“. Die Pause wirkt wie Bedacht, das „ähm“ wie Suchen. Zwischen Vertrauen und Enthusiasmus zu variieren ist gut, aber zuerst kommt die Sicherheit. Mehr zu den Tonalitäten im Artikel über Betonung und Stimmführung.

Wie wirkt Körpersprache online, im Sitzen?

Der Klient hatte alle seine Meetings online, im Sitzen, mit Kollegen in zwei Zeitzonen. Dafür gelten drei Regeln. Augenkontakt heißt: in die Kamera schauen, wenn du etwas sagst oder vermittelst, nicht auf das eigene Bild und nicht auf das Bild des anderen.

Klammer die Hände nicht an den Tisch, leg sie locker auf den Tisch, an die Seite oder in den Schoß als Ruhepol und gestikulier von dort aus, nicht bewusst oben, das lenkt ab. Festhalten zeigt Anspannung, der Halt sollte in dir selbst sein.

Und die Mimik: bei Enthusiasmus lächeln, bei absoluter Sicherheit neutraler, leicht nach vorne, bewusster Blick, eventuell die Augenbrauen. Mehr dazu im Artikel über Online-Präsentationen.

Wie bereitest du dich als Teilnehmer vor?

Der Klient hat über sich gesagt, er sei in den meisten Meetings ohne die richtige Datenbasis schlecht vorbereitet und die Meetings liefen oft in andere Themen als in der Einladung angenommen. Ein Teil davon ist nicht zu ändern. Ein Teil schon.

• Frag vorab beim Organisator nach. Was ist die Grundlage, welche Punkte, welcher Fokus, was ist das Ziel? Eine Nachricht, zwei Minuten, ein gutes Investment. Dann wählst du die Daten, die du brauchst.
• Bereite Fragen vor. Welche Schwierigkeiten oder Fragen sind beim Thema absehbar? Wer sie für sich schon klar hat, wird nicht kalt erwischt.
• Führ ein Vorgespräch. Fünf Minuten mit der Person, deren Zustimmung entscheidend ist: „Ich bringe das nächste Woche ein, sehen Sie etwas, das dagegen spricht?“ Du hörst den stärksten Einwand, bevor er öffentlich fällt. Und nicht nur mit der Person, die formal entscheidet. In jeder Runde gibt es Menschen, deren Wort mehr zählt, als das Organigramm zeigt, etwa die langjährige Fachexpertin oder den Assistenten der Geschäftsführung. Eine kurze Liste vor wichtigen Meetings hilft: Wer entscheidet formal, wer hat informell Gewicht, wer ist betroffen? Die mittlere Gruppe übersehen die meisten. Bleib dabei offen und in der Sache, denn wer zu durchschaubar um die Mächtigen wirbt, verliert Glaubwürdigkeit.
• Nutz die Tagesordnung. Wer seinen Punkt vorher anmeldet, bekommt Zeit. Spontane Punkte landen am Ende und fallen der Uhr zum Opfer.
• Bleib flexibel. Wenn es trotzdem anders läuft, gehst du spontan damit um, mit den vier Techniken. Nicht bei jedem Meeting alles, den Fuß langsam ins kalte Wasser.

Und einen roten Faden für den eigenen Beitrag. Ein Navi kann erst eine Route berechnen, wenn es das Ziel kennt. Überleg dir vorher, wo du hinwillst.

Wenn du erklären willst: Was ist es, warum ist es relevant, wie funktioniert es. Wenn du überzeugen willst: Was ist jetzt, was soll sein, wie kommen wir dahin und beim Wie ein Zukunftsbild: „Wenn wir alle Reports bis zum Dreißigsten abliefern, dann werden wir keine Konfliktgespräche mit der Geschäftsführung führen müssen und dadurch …“ Direkte Ansprache, Zukunftsform, das Ergebnis des Ergebnisses. Mehr dazu im Artikel über überzeugend reden.

Ein Hebel pro Meeting reicht

Wer alles auf einmal ändern will, ändert nichts. Mit dem Klienten haben wir priorisiert, was den größten Unterschied macht. Er hat sich einen Zettel neben den Computer geklebt. Erstens: absolute Sicherheit in der Stimme, Pausen, deutlich sprechen.

Zweitens: Augenkontakt in die Kamera. Drittens: roter Faden, wissen, wohin. Viertens: ein Zukunftsbild einbauen.

Ein Punkt pro Meeting, der Rest zwischendurch. Nach vier Meetings sind alle vier da.

Was du nicht tun solltest: jede Runde gewinnen wollen. Wer jede Runde gewinnt, sammelt Gegner und die zeigen sich nicht im Meeting, sondern danach, bei der Umsetzung. Anknüpfen statt widersprechen, „das passt zu dem, was Frau Berger gesagt hat, ich ergänze einen Punkt“, zustimmen, wo du kannst, und den Erfolg teilen, wenn dein Vorschlag durchgeht. Das kostet nichts und verändert, wer beim nächsten Mal mitzieht.

Schreib dir für dein nächstes Meeting einen einzigen Hebel auf einen Zettel neben den Bildschirm.

Aus meiner Coaching-Praxis: Konrad will in der Runde die Richtung vorgeben, ohne die Atmosphäre zu vergiften. Genau daran hakt es. Er verantwortet ein technisches Projekt in einem international aufgestellten Unternehmen, alle Meetings online, mit asiatischen und amerikanischen Kollegen. Und er hat keinen Gegendruck, wenn es heißt, das Topmanagement brauche das, warum komme es nicht, obwohl sich die Spezifikation geändert hatte.

Wir haben in einer Sitzung vier Dinge aufgebaut: die drei Teile der Glaubwürdigkeit in Sätzen für seine Situation, „ich bin in der Technik, nicht im Marketing, aber ich habe eine Idee dazu“; die vier Techniken für Widerstand, bei denen ihm die Ebene des Gesprächs gefehlt hatte; die Stimme, „es ist essenziell, dass wir uns auf Fakten stützen“, dreimal, bis es nicht mehr fragend geklungen hat; und die Regel für Fragen, Punkt zu Ende, dann die Frage, dann nicht vergessen. Danach das Umdeuten an seinem eigenen Satz: „Wir sind langsam“ ist zu „wir machen unsere Sache ordentlich und ziehen die vorgegebene Prozedur durch“ geworden.

Sein Fazit: einen priorisierten Fahrplan mit Sicherheit an erster Stelle und den Eindruck, dass es die Kollegen jetzt schon besser machen. Seitdem rate ich Klienten: Behandle Durchsetzung nicht als Charaktereigenschaft. Bau sie aus einem Satz Glaubwürdigkeit, einem Zeitpunkt und einer Stimme, die unten bleibt. Den Namen und die Branche habe ich geändert.

Damit deine Beiträge nicht mehr übergangen werden

Wenn du genau weißt, was du sagen willst, es in der Runde aber nicht anbringst. Wenn deine Beiträge übergangen werden und dieselben Punkte von jemand anderem zehn Minuten später gehört werden. Oder wenn du nach Meetings mit dem Management jedes Mal denkst, was du hättest sagen sollen.

Das lässt sich allein schwer üben, weil genau die Dynamik fehlt, an der es scheitert. Im Coaching stelle ich sie her: Unterbrechungen, Zeitdruck, den Einwand aus der Chefetage. Du antwortest, ich reagiere und danach gehen wir Satz für Satz durch. Hier findest du mehr Informationen zum Coaching.