Angst vor Besprechungen: Sicher sprechen in der Gruppe

Wenn du im Vieraugengespräch souverän bist und in der Besprechung verstummst, liegt das nicht an deinem Fachwissen. Es liegt daran, dass eine Gruppe etwas anderes ist als ein Gegenüber.

Warum ist die Gruppe schwieriger als das Einzelgespräch?

Weil in der Gruppe zwei Dinge gleichzeitig verhandelt werden: die Sache und deine Position.

Wir sind soziale Wesen, stärker noch als rationale. Der eigene Rang in einer Gruppe ist uns wichtig, und zwar nicht aus Eitelkeit, sondern weil das über sehr lange Zeit über Schutz und Zugehörigkeit entschieden hat. Ein Beitrag im Meeting ist deshalb nie nur ein Beitrag. Er ist auch eine Positionierung und dein Körper behandelt ihn entsprechend.

Dass die bloße Anwesenheit anderer die Leistung verändert, ist eines der ältesten gesicherten Ergebnisse der Sozialpsychologie. Robert Zajonc hat 1965 die Regel dahinter formuliert: Anwesenheit anderer verbessert die Leistung bei Dingen, die man sicher beherrscht, und verschlechtert sie bei Dingen, die man noch nicht sicher beherrscht. Charles Bond und Linda Titus haben 1983 eine Zusammenfassung von 241 Untersuchungen vorgelegt, die dieses Muster bestätigt.

Daraus folgt eine praktische Konsequenz, die die meisten überrascht: Das Gegenmittel ist nicht mehr Mut, sondern mehr Routine. Was du sicher beherrschst, wird in der Gruppe besser. Was du selten tust, wird schlechter.

Was kostet es, in Besprechungen zu schweigen?

Mehr, als es sich anfühlt. Das ist der Punkt, an dem ich im Coaching oft ansetze.

Schweigen fühlt sich im Moment wie die sichere Wahl an. Du riskierst nichts, du blamierst dich nicht, du bleibst unauffällig. Die Rechnung kommt später und in einer anderen Währung.

Amy Edmondson hat 1999 gezeigt, wie stark die Leistung eines Teams davon abhängt, ob die Mitglieder es für sicher halten, ein Risiko einzugehen, also zu widersprechen, Fragen zu stellen oder Fehler einzuräumen. John Detert und Amy Edmondson haben 2011 nachgelegt und untersucht, warum Menschen schweigen, obwohl sie etwas beizutragen hätten. Ihr Ergebnis: Es sind meist unausgesprochene Annahmen darüber, was man „bei uns“ sagen darf. Diese Annahmen werden selten überprüft.

Was mir in Gruppentrainings immer wieder aufgefallen ist: Wenn ich eine Runde frage, wer sich in Besprechungen zu selten meldet, gehen sehr viele Hände hoch. Alle in diesem Raum haben angenommen, sie seien damit allein.

Ich sage das nicht, um Druck zu erzeugen. Ich sage es, weil viele Menschen Schweigen für neutral halten. Es ist nicht neutral. Es ist eine Entscheidung mit Folgen, nur fällt sie leichter, weil ihre Kosten erst später sichtbar werden.

Wann setze ich meinen ersten Beitrag?

Früh. Deutlich früher, als sich richtig anfühlt.

Der Mechanismus ist einfach: Je länger du in einer Besprechung nichts gesagt hast, desto größer wird das Gewicht des ersten Beitrags. Nach fünf Minuten genügt eine Rückfrage. Nach fünfzig Minuten erwartet der Raum etwas Gewichtiges, weil du so lange gewartet hast. Damit steigt die Schwelle genau in dem Maß, in dem deine Anspannung steigt.

Der Sinn dieses Vorgehens ist Physiologie, keine Auffälligkeit. Die Aktivierung fällt ab, sobald du einmal gesprochen hast und nichts Schlimmes passiert ist. Du arbeitest damit gegen die Erwartung, nicht gegen die Gruppe.

Warum hänge ich in Diskussionen gedanklich hinterher?

Das ist ein sehr häufiges Muster. Die Ursache ist fast immer dieselbe.

Wer in einer Diskussion unsicher ist, fängt an, im Kopf mitzuformulieren, während andere sprechen. Das fühlt sich nach guter Vorbereitung an, hat aber zwei Nebenwirkungen: Erstens hörst du nicht mehr richtig zu, weil deine Aufmerksamkeit bei deinem eigenen Satz liegt. Zweitens passt der vorformulierte Satz nach dreißig Sekunden nicht mehr zum Stand des Gesprächs. Dann kommt der Eindruck auf, den ein Klient einmal treffend beschrieben hat: der Kopf sei immer eine Sekunde zu spät.

Die Lösung ist unbequem und wirksam: Hör zu, statt zu formulieren. Greif dann auf, was gerade gesagt wurde. Darauf baust du auf.

Wie spreche ich vor Vorgesetzten oder in gemischten Runden?

Dazu kommt ein Punkt, der mit Nervosität zunächst nichts zu tun hat und sie trotzdem stark beeinflusst: Verständlichkeit.

Sprechen ist keine Übertragung. Du kannst dein Wissen nicht wie eine Datei weitergeben. Du erzeugst Töne und dein Gegenüber baut daraus mit seiner eigenen Erfahrung eine Bedeutung.

Wenn du Wörter verwendest, mit denen die andere Seite nichts verbinden kann, bricht diese Verbindung ab und du merkst es am Gesichtsausdruck. Das erzeugt dann genau die Unsicherheit, gegen die du eigentlich antrittst.

Besonders häufig passiert das nach oben. Je höher jemand in der Organisation sitzt, desto weniger tief steckt er im Detail deines Bereichs. Abkürzungen und Fachbegriffe, die in deinem Team selbstverständlich sind, sind es dort nicht.

Das Gegenmittel ist nicht, einfacher zu wirken, sondern mit Bildern zu arbeiten. „Das ist so etwas wie …“ und dann ein Vergleich aus einer Welt, die alle kennen. Niemand fühlt sich dadurch für dumm verkauft, im Gegenteil: Ein gutes Bild gilt als Zeichen dafür, dass jemand seine Sache wirklich durchdrungen hat.

Was tun, wenn ich unterbrochen werde?

Nicht rechtfertigen und nicht lauter werden. Benennen, was passiert, und den Satz zu Ende bringen.

Ein ruhiges „Einen Moment noch, ich bin gleich fertig, dann gerne“ reicht in den allermeisten Runden. Es wirkt souveräner als Lautstärke, weil es eine Ordnungsansage ist und keine Gegenwehr. Wichtig ist der Tonfall: eine Feststellung, keine Bitte und kein Vorwurf.

Wenn du den Faden dabei verloren hast, ist das kein Drama. „Wo war ich stehengeblieben“ kostet drei Sekunden und wirkt deutlich besser als ein Beitrag, der ins Leere ausläuft. Wie du auf kritische Zwischenfragen antwortest, steht im Artikel zu kritischen Rückfragen.

Aus meiner Coaching-Praxis: Andreas (Name geändert) ist Abteilungsleiter in einem Konzern und hat sein Problem sehr genau beschrieben. In großen Runden, bei denen mehrere Hierarchiestufen gleichzeitig im Raum sitzen, nimmt er sich selbst aus der Diskussion heraus. Er wird leiser, zieht sich zurück und steigt dann nicht mehr ein.

Sein eigener Satz dazu: Er wolle nicht das Bild abgeben, das ein Abteilungsleiter in dieser Runde abgeben sollte. Wenn er das Gefühl habe, dem nicht zu entsprechen, verliere er die Sicherheit. Dazu ist gekommen, dass er in diesen Runden in einer Fremdsprache spricht und deshalb etwas länger braucht, bis er formuliert hat.

Geändert haben wir zwei Dinge. Erstens hat er sich zur Regel gemacht, in den ersten zehn Minuten etwas zu sagen, egal was. Zweitens hat er an den Vorredner angeknüpft, statt im Kopf vorzuformulieren. Seine Rückmeldung nach dem nächsten großen Termin: Er sei genauso aufgeregt gewesen, aber zum ersten Mal bis zum Schluss beteiligt geblieben.

Warum „ich will nichts Falsches sagen“ gegen dich arbeitet

Ein Werkzeug, das in Besprechungen besonders schnell greift.

Eine Absicht ist dysfunktional, wenn zwei Dinge zutreffen: Du hast das Ergebnis nicht in der Hand und der Vorsatz wird zu deinem eigenen Hindernis. Du nimmst dir etwas vor. Gerade weil du es dir vornimmst, tritt das Gegenteil ein.

„Ich will nichts Falsches sagen“ erfüllt beides. Ob ein Beitrag als richtig gilt, entscheidet die Runde, nicht deine Vorbereitung. Die Runde ist nicht in deiner Hand.

Zum Hindernis wird der Vorsatz, weil du ab diesem Moment jeden Satz vorher prüfst, statt zuzuhören. Du sagst dann entweder gar nichts, oder du sagst etwas, das zum Stand des Gesprächs nicht mehr passt. Beides wirkt genau so, wie du es vermeiden wolltest.

Zur dritten Zeile ein Wort, weil sie im Arbeitsalltag am meisten Schaden anrichtet. Ein Konflikt ist zunächst nur: Ich sehe es so, du siehst es anders. Wer das nicht ausspricht, löst es auch nicht. Er sammelt Reibung an, bis daraus etwas Größeres wird.

Konfrontation und Streit sind zwei verschiedene Dinge. Nur das erste bringt dich weiter.

Welches Muster hält dich im Stuhl?

Wenn du in Besprechungen regelmäßig schweigst, obwohl du etwas beizutragen hättest, läuft meist ein Muster, das älter ist als dein aktueller Job.

Die Aufgabe deines Verstandes ist es, dein Überleben zu sichern, nicht dich glücklich zu machen.

Irgendwann ist etwas passiert, womit du nicht gerechnet hast. Daraus hat er eine Strategie abgeleitet. Die hat funktioniert, also hält er daran fest. Ich nenne das im Training ein Überlebenssystem.

Das Muster zu erkennen ist der Punkt, an dem du wieder eine Wahl hast. Solange es unbemerkt läuft, entscheidet es für dich.

Ein Nebeneffekt, den ich besonders schätze: Wer diese Muster kennt, erkennt sie auch bei anderen. Wenn eine Kollegin in der Sitzung dichtmacht oder ein Kollege alles kontrollieren muss, dann hat das meist nichts mit dir zu tun. Das nimmt sehr viel Reibung aus dem Arbeitsalltag.

Vier Wörter, an denen du merkst, dass du in die Defensive rutschst

Es gibt einen Zustand, in den du in Besprechungen sehr schnell gerätst und der deine Handlungsfähigkeit sofort senkt: die Opferhaltung.

Das klingt dramatisch, ist aber alltäglich. Jemand rollt mit den Augen und der Gedanke ist: Der kann man es nie recht machen. Jemand gibt eine Rückmeldung und sie wird als Angriff gelesen. Ein Projekt läuft nicht und schuld ist der Markt, die andere Abteilung, die Vorgabe von oben.

Der Reiz daran ist echt: Du behältst eine weiße Weste. Du kannst nichts dafür. Der Preis ist allerdings hoch, denn wer nichts dafür kann, kann auch nichts daran ändern. Genau in diesem Moment gibst du deine Wirksamkeit ab.

Hätte, würde, könnte, sollte. Wenn eines dieser Wörter in deinem inneren Kommentar zur Sitzung auftaucht, steckt meistens ein Vorwurf dahinter und hinter dem Vorwurf steckt die Annahme, dass du nichts machen kannst. Die stimmt fast nie.

Das gilt auch in die andere Richtung und das ist der unangenehme Teil. Wer sich übergangen fühlt, schlägt zurück, meist nicht offen. Die häufigsten Formen im Büro sind Kälte, Distanz, der Entzug von Unterstützung, eine abfällige Bemerkung bei Gelegenheit und, besonders wirksam, das Betonen der eigenen Benachteiligung. Auch der Satz „ich kann das nicht“ gehört dazu, wenn er als Rückzug gemeint ist.

Hör in der nächsten Sitzung auf deinen inneren Kommentar und zähl mit, wie oft hätte, würde, könnte oder sollte darin vorkommt.

Damit du in der Runde sagst, was du denkst

Du weißt, was du sagen willst, bringst es in der Runde aber nicht an? Das ist kein Wissensproblem und kein Charakterproblem, sondern ein Trainingsproblem. Genau deshalb lässt es sich gut bearbeiten.

Im Training heißt das konkret: Wir spielen deine Runde nach. Ich übernehme die Rolle, die dir am meisten zusetzt, also den Kollegen, der dazwischenredet, oder die Führungskraft, die nachbohrt. Du übst den frühen ersten Beitrag, das Anknüpfen statt Vorformulieren und den ruhigen Satz gegen die Unterbrechung, bis beides ohne Nachdenken kommt. Das ist unangenehm und genau deshalb wirksam, weil die Situation im Training passieren muss und nicht erst im Ernstfall.

Im Einzeltraining üben wir das an deinen echten Besprechungen, mit Unterbrechungen und kritischen Zwischenfragen. Jeder Durchgang endet mit einer konkreten Rückmeldung. Hier findest du mehr Informationen, wie wir im Coaching an deiner Sicherheit vor Publikum arbeiten. Wenn dir vor allem die Anspannung im Weg steht, beginnst du besser beim Lampenfieber vor Präsentationen.